如何驾驭中国的医疗数字化

编辑时间: 2016-09-08 14:22:09    关键字:

  导读:中国的医疗体系面临着众多挑战,这也给那些有着相对成熟解决方案和经验的西方玩家提供了巨大商机。然而,只要对中国的市场需求与其当前基础设施供给的差距有所了解,人们就会明白,在较小的欧洲市场上历经几次工业革命、300年来逐步累积的经验,拿到一个人口如此稠密、经济真正发展不过50年的大国,可能根本不会奏效。相反,中国正努力设计自己的道路,充分利用数字化力量来弥补这种差距。 

如何驾驭中国的医疗数字化

中国的医疗系统遇到了巨大挑战。一方面是人口日益老龄化、慢性疾病和糟糕的健康条件互相叠加。另一方面,患者过度拥挤到顶级医院,导致那里的医务人才供给不足,底层医疗机构却无人问津。这也进一步导致了医患关系的紧张,攻击医生和医务人员的恶性事件时有发生。医疗系统数字化是缓解这些压力的途径之一,而中国政府非常了解这一点。在其“十三五计划”以及最近大力提倡的“互联网+”运动,都在发力推动医疗行业的数字化转型。据BCG估计,这是一个2020年规模将达到1100亿美元的市场,各相关方都急于分得一杯羹。

然而,争夺市场份额的竞争将异常激烈。市场中现有的大玩家拥有强大的资金实力和行业专业知识,但不熟悉数字化挑战。快速增长的互联网公司清楚数据的价值,却不了解这个行业。灵活、适应性强的初创企业能够探索适合数字化医疗系统的商业模式,但缺乏资金和网络资源使自己梦想成真。本文将尝试为第一类玩家更具体地说是大型跨国企业提供建议。它们该如何在正在数字化的中国医疗市场快速发展?

如上所述,中国的医疗体系面临着众多挑战。跨国企业在本国得到测试和批准的产品可以作为应对这些挑战的现成解决方案。在这种情况下,中国将购买跨国企业的产品和服务,逐步改善当前系统,同时可以通过本地化或大规模生产来降低成本。然而,只要对中国的市场需求与其当前基础设施供给的差距有所了解就会明白,在较小的欧洲市场上历经几次工业革命、300年来逐步累积的经验,拿到一个人口如此稠密、经济真正发展不过50年的大国,可能根本不会奏效。相反,中国正努力设计自己的道路,充分利用数字化力量来弥补这种差距。

李克强总理推出“互联网+”计划的真正目标是:通过互联网与传统产业结合来催生新经济,以此让中国成为全球领导者。这将从三个方面直接影响到跨国公司参与竞争中国数字医疗市场的路径。

首先,中国医疗体系的发展将不会遵循西方模式:它将是跳跃式的。本土竞争者已经充分利用数字技术为患者提供解决方案来取代传统令人痛苦的用户体验。为解决医院中无休无止的排队问题,百度医生、微医生或好大夫可以帮你进行网络预约。支付宝、微信支付提供了更加快捷和方便的电子支付解决方案。诊断之后购买处方药也从未如此容易,这要归功于阿里医疗,1药网或呀苹果。它们会直接把药物送到你的住处。最后但很重要的还有平安保险的“好医生”应用,它加速了你的医疗费报销速度。请注意,这些解决方案在发达国家还不成熟。药物快递这样的创新实际上可能永远不会出现在欧洲国家,因为在那里,电子商务渗透率很低,社区药房也非常方便。因此,跨国公司不能再简单地把国内市场的畅销产品“本地化”,以适应中国的需求。它们越来越需要发展专门针对中国市场的解决方案,并考虑到其跳跃性发展,看到自己产品在当地基础设施环境中的不足。因此,跨国公司总部在本国设计中国市场的战略将面临越来越大的挑战。战略或至少创新,必须因地制宜。

其次,数字化技术也要在当地开发。中国通过严格的政策保护其数字产业。他们通过将外国企业拒之市场门外来保护本地数字龙头企业。此外,与欧洲人和美国人相比,中国人有独特的使用互联网的方式:移动第一,电子商务是常态而不是例外,等等,这对外国公司进入中国市场构成了巨大障碍。这是易趣网10年前的遭遇(面对阿里巴巴),5年前的谷歌(面对百度)和今天的优步(面对滴滴)同样如此。因此,不仅需要本地设计,还要与一个本地平台整合:电子商务方面是阿里巴巴或京东;社交和到达客户大多数是通过微信、微博,它们拥有庞大的用户群,只需几次点击就能到达。跨国公司可能不愿意这样做,因为它们通常认为可以开发自己的平台,担心养虎为患。但有两个理由证明这样的想法是错的:首先,搭建这样一个平台需要巨大资源和相关的文化转移,开发平台必须作为公司核心业务。其次,即使成功了,它们的平台有可能更适合欧洲和/或美国市场。在一个易趣网、谷歌、优步等企业都折戟的战场上,你真的能成功吗?相反,更好的做法还是整合本地平台到你的本地策略,因为它们才是通向中国用户的最佳门路。

这导致了第三个后果,就是有必要将公司看作一个由不同平台构成的生态系统,而不是一个连接需要和解决方案的中介,每个平台用于培育不同业务模块。这样的生态系统有非常有趣的特点,模块可以变成平台,平台又可变成模块。让我们来看一个例子:微信创造电子钱包时,人们以为这应该仅仅是其已经成功的即时通讯应用程序(初始平台)的一个模块而已。但它难以置信地变成了一个能够延伸出一系列服务的平台,从发红包到网络约车;从聊天购物(微店)到预约挂号(微医)。最终微信的电子钱包变成了腾讯用来建立自己大数据战略的战略平台,从所有这些服务中收集数据,向用户提供越来越多的价值,微信自身仅仅变成了其中一种服务。最初的模块后来变成了一个平台,初始平台则变成了一个模块。当数字化发生时,这其实是一种很常见的现象:手机曾经是一个平台,操作系统只是一个模块(在Android之前),搜索引擎最初仅仅是功能更广泛的门户(在谷歌之前)的一个模块。直到现在,聊天只是电子商务的一部分,然而,它如今已经改变腾讯和Facebook关于仅仅通过聊天构建下一代电子商务的构想。跨国公司可以利用这一规律,通过在中国平台中从定位一个模块开始开发自己的平台。他们主要需要了解自身进化所在的生态系统,同时为自己和所在平台创造价值——这样它们才不会让你失望,也包括为其他模块创造价值,为将来培育自己的平台准备。最后,在一个数字化的环境中,要注意数据即“价值”:公司需要找到适当的方法来收集和共享数据,从而创造一个有吸引力的生态系统提供价值给上述利益相关者以及最终用户。

跨国企业在制定战略时,需要考虑上面三段中提到的三个词,把数字化医疗市场的潜力变成现实:跳跃(需要识别)、本地化(需要通过本地的数字化基础设施提供产品和服务)和生态系统(“双赢”、开放合作的目标在创建自己的平台)。有趣的是,法国安盛公司(AXA)最近似乎已经在这个方面采取行动。考虑到中国市场的大规模跃进,它决定将创新能力本地化,建立专门负责中国市场的数字化团队。通过努力本地化,他们与阿里巴巴和蚂蚁金融签署了合作伙伴关系,通过它们的平台来销售保险。并且,为了建立当地的生态系统,该公司还组建了一个本地实验室,用于寻找有前途的初创公司进行投资。

Julien Legrand

Julien Legrand是来自国立巴黎高等矿业学院的年轻毕业生,现在就读于北京大学,参加了最新的旨在吸引全球青年领袖的燕京学堂项目。巴黎高矿时期,他一边在法国电信(Orange)的创新子公司实习,一边完成了关于科技企业创新战略的毕业论文。他曾担任丝绸之路协会主席,召集了来自中法顶尖大学的40名学生,通过走访企业和机构探索双方文化。他目前关注中国创新能力研究,尤其着重于科技创新公司。

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